Výjimečný stav kultury

Protipandemická opatření dopadla na západní kulturní instituce obzvláště tvrdě, protože jsou do velké míry závislé na prodeji vstupenek a muzejních suvenýrů. Odpovědí byly masivní vyhazovy a návrhy na prodeje uměleckých děl ze sbírek. Hana Janečková přibližuje v komentáři krizovou situaci na příkladu komplexu kulturních institucí Southbank Centre v Londýně a připomíná, jaké prekarizované a nerovné podmínky práce v kulturním sektoru pandemie zviditelnila.

Výjimečný stav kultury

Nepředvídatelnost vln pandemie narušuje naši schopnost se soustředit a plánovat a vyžaduje neustálé přehodnocování programu kulturních institucí. Plánované uzávěrky, rozpočty, PR strategie se rozpadají a kulturní instituce musí rychle adaptovat svůj program tak, aby mohly alespoň zaplatit nejen svým vlastním zaměstnancům, ale i umělcům a umělkyním, kteří se na výstavní projekty často připravují i celý rok a investující do nich nemalou část svých vlastních finančních prostředků a času.

Veřejná instituce jako start-up

Podobně jako v jiných sektorech zviditelnila pandemie systémové nedostatky téměř ve všech kulturních odvětvích. Za odstrašující případ v kultuře poslouží situace ve dvou z nejprestižnějších center světového umění – Tate Enteprises Galleries (Tate Britain a Tate Modern) a londýnském státním kulturním komplexu Southbank Centre, která zahrnuje Royal Festival Hall, Hayward Gallery, Queen Elizabeth Hall, Arts Council Collection a National Poetry Library. Letos v červnu vedení Southbank Centre reagovalo na nouzovou situaci kompletní restrukturalizací a masovým propouštěním, které se dotklo 400 zaměstnanců. Dle slov manažerského výkonného vedení Southbanku (umělecký ředitel a hlavní kurátor centra, kterým skončila smlouva v roce 2018 a 2019, nebyli dosud nahrazeni) post-pandemické kulturní centrum potřebuje především „flexibilitu, rychlost, adaptabilitu… Musíme si představit nový Southbank jako start-up“. To v praxi znamená, že vlastní program Southbank Centre bude tvořit po znovuotevření pouze 10 % současného objemu a zbylých 90 % bude uvolněno k externím smlouvám, tedy k pronajmutí. Ve světle kulturních hodnot, na kterých Tate i Southbank staví programový obsah a vztah s veřejností – týká se to například otevřené deklarace podpory progresivních politických myšlenek inkluze, ekologické reformy, hnutí Black Lives Matter, sociální spravedlnosti a lepších životních podmínek, jako je London Living Wage –, je tento přístup obzvláště šokující.

V případech obou institucí se totiž propouštění týká hlavně zaměstnanců s nejnižšími příjmy, tedy kustodů, recepčních, lektorů edukačního oddělení, zaměstnanců kaváren a obchodů či krátkodobých úvazků. V těchto pozicích jsou nejvíce zastoupeni lidé z etnických menšin a migrantské populace, zatímco středního a vyššího managementu se tato opatření dotkla o mnoho méně (propouštění v Southbank se týká cca 68 % zaměstnanců, ale celkové výplaty se snižují pouze o 30 až 35 %). Proces této restrukturalizace byl obzvláště necitlivý, jelikož manažeři příslušných oddělení dostali pravomoc vybrat ty, kteří si zaslouží zůstat a kteří ne, a zaměstnanci byli informováni o vyhazovu v pátek v noci během prodlouženého víkendu.

Budova Hayward Gallery, jež je součástí Southbank Centre v Londýně. Foto: ClemRutter, Wikimedia Commons

Co propuštění i současní zaměstnanci a zástupci odborového hnutí odmítají v otevřeném dopise, je právě i statisticky viditelná nerovnost při zavádění úsporných post-pandemických opatření. Příjmy z kaváren, knihkupectví a barů z Tate Enterprises sahají často do výše až 50 milionů liber ročně a jsou jednou z nejvýraznějších částí rozpočtu, přesto se tato suma v době konjuktury nijak neodrazila na zvýšení platů těchto řadových zaměstnanců, které zůstávaly často na hranici britského životního minima.

Je pravda, že někteří členové vedení těchto institucí zareagovali snížením vlastních platů, například ředitelka Tate Modern Marie Balshaw oznámila 10procentní snížení svého platu. Nesmíme ale zapomínat, že platy ve vyšším managementu těchto organizací často dosahují šestimístných částek (tedy přes 100 000 liber ročně). Jsou to opět dvojité standardy, které vyvolávají největší rozhořčení. V otevřeném dopise adresovanému výkonné ředitelce Southbank Centre Elaine Bedell, jejíž plat byl před 30procentním snížením téměř 250 tisíc liber ročně, píšou zástupci odborového hnutí této instituce: „Ptáme se, jestli je správné udržovat tak vysoký příjem pro výkonnou ředitelku zavřeného kulturního centra, které bude po otevření výrazně zredukováno, či vlastně pro výkonnou ředitelku start-upu.“ Za těchto okolností je opravdu paradoxní, že 1,5 bilionu liber, které britská vláda vyčlenila, aby zachránila kulturu a odvrátila ekonomickou krizi vedoucí k masové nezaměstnanosti, tedy hlavně živobytí občanů, poputují k elitám ve vedení kulturních institucí, které se zaštiťují progresivní společenskou agendou.

Instituce jako platforma

Jak můžeme porozumět přejímání mechanismů v kulturních institucích, které otevřeně přistupují na start-upovou logiku, známou pro své napojení na gig economy či švarcsystém, algoritmickou maximalizaci výdělku a centralizaci moci a hodnoty? Už v knize Publicity's Secret: How Technoculture Capitalizes on Democracy z roku 2002 teoretička Jodi Dean upozorňuje na problematický vztah internetu a institucí, vzhledem k tomu, že internet není veřejnou sférou, protože síťové modely nenastavují možnosti otevřených a transparentních interakcí. Proces platformizace společenských, kulturních a vládních institucí funguje tak, že instituce stejně jako platformy utvrzují vlastní pozici financializací jejich vztahů s kulturními a lidskými zdroji.[1] A tak čím dál více připomínají digitální platformy typu Airbnb či Uber, jež s pomocí lidských interakcí a komplexních síťových a algoritmických systémů shromažďují a centralizují moc a hodnotu bez návratnosti či zodpovědnosti k veřejným zdrojům, komunitě či daňovému systému. Přijetí étosu start-up kultury či platformizace spočívá právě v modelu navrhovaném po znovuotevření Southbank Centre, kdy se instituce chová spíše jako výkonný zajišťovatel služeb pro uživatele, než jako součást veřejného života. Instituce tak spojuje mnohočetné uživatele, tedy pronajímatele, a jiné smluvní závazky – tedy zaměstnance a publikum, které dle svých potřeb propojuje a účtuje poplatky za použití svých kapacit.

Muzeum jako platforma či start-up ale kontroluje interakce uživatelů tak, že architektura platformy omezuje vzájemný vztah a možnosti transparentní interakce mezi jednotlivými uživateli. Tato ztráta transparentnosti interakcí mezi aktéry činnými v instituci typu start-upu je právě vysoce problematická. Dean, čerpající z textů filozofky Hanny Arendt ukazuje, že vytváření sdílených statků, což zahrnuje také kulturní dědictví, komunitu, publikum instituce či společné odborové hnutí, totiž vyžaduje dlouhodobost, mezigenerační odpovědnost a trvalá spojení, která fungují na základě schopnosti plnit vzájemné závazky vyplývající z transparentnosti vztahů, a kapacitu k vyžadování jejich plnění. Pokud budování veřejného života a prostoru vyžaduje (kromě diskurzu a komunit) také společenské instituce a naše neustálé udržování těchto institucí, tak nastavení transparentních a zodpovědných vztahů je naprostou prioritou v jakémkoliv post-pandemickém modelu společnosti.

Neoliberalizace a prekarizace státních či veřejně financovaných organizací ve formě outsourcingu a jiných opatření není pro mnoho z nás, kteří se pohybují v uměleckém a kulturním sektoru, ničím novým. U nás si můžeme vzpomenout na hromadné outsourcování za Milana Knížáka v době jeho působení ve vedení Národní galerie Praha, kdy byl počet zaměstnanců zredukován téměř na polovinu.[2] Jedním z příkladů platformizace je také outsourcing lidských zdrojů, kdy se kulturní instituce zbavují závazků či nároků zaměstnanců a nahrazují je vztahy platforma-uživatel. V nejhorších případech zavedení švarcsystému instituce nezaručuje zaměstnanci žádné stabilní hodiny, ale zaměstnanec musí být kdykoliv připraven jít do práce, často i ze dne na den, takže je velice těžké si hledat druhé zaměstnání. Zaměstnanci jsou tak nuceni internalizovat si logiku start-upu, která je odměňuje za jejich „programovatelnost“, předvídatelnost a ochotu se podřídit aktuálním požadavkům.

Protest odborů Southbank Centre v srpnu letošního roku. Foto: Paul Astbury

Tvůrčí vedení

Co tak rychlé přistoupení na kulturu start-upu indikuje, je především nedostatek budoucí koncepční vize řešení krizí. Jakákoliv funkční dlouhodobá vize by měla spočívat právě v provázání problémů akcentovaných pandemií s urgentními sociopolitickými otázkami. Příliš často se místo přemýšlení o pandemické situaci jako o příležitosti reformy a kolektivní připravenosti systému na krize, které se nabízejí v blízké budoucnosti automatizací práce nebo změnou klimatu, setkáváme s krátkodobými úspornými opatřeními. Pokud se ovšem zamyslíme nad proměnou kulturních institucí v širším kontextu, pandemie poukazuje na důležitost koncepčního, dlouhodobého a hlavně imaginativně tvůrčího strategického vedení a také na to, v jaké krizi se nachází.

Jak už jsem zmínila, v Southbank Centre za poslední dva roky chybí umělecká ředitelka a kurátorské vedení a rozhodnutí o restrukturalizaci padlo bez zásadní perspektivy tvůrčího vedení. Příkladem blíže k domovu může být poněkud nešťastné působení ekonomky Aleny Anne-Marie Nedomy ve vedení Národní galerie Praha, která byla do této zásadní funkce dosazena bez jakýchkoliv předchozích zkušeností s prací ve státní umělecké instituci. Nedoma během svého zástupného působení, které mělo mít formu ekonomického auditu, učinila množství destruktivních dlouhodobých koncepčních rozhodnutí, která byla odůvodněna krátkodobými úspornými opatřeními. Jedná se konkrétně o narušení infrastruktury galerie zavřením Café Jedna, kterému vedení galerie odmítlo snížit nájem v době jarního lockdownu a které už půl roku zeje prázdnotou, či náhlé přerušení spolupráce se Společností Jindřicha Chalupeckého. A to vše v době, kdy potřebujeme stabilní zázemí a zodpovědné vedení velkých státních institucí snad úplně nejvíce.

Kdo to bude platit

Kontroverzními se staly také různé diskuze o možnostech řešení post-pandemické krize. Pokud čelíme masové nezaměstnanosti, rodinám v exekučním řízení a celospolečenské krizi, otázkou zůstává, jaký přístup bychom měli zaujmout k samotným předmětům, které kulturní instituce uchovávají. Návrh odprodání určitých cenných artefaktů – odborové hnutí RAdical v londýnské Royal Academy ve snaze zachránit stovku pracovních pozic například navrhlo prodat plastiku Taddei Tondo od Michelangela, jež má na trhu s umění odhadovanou hodnotu okolo sto milionů liber – vzbudil rozhořčení vedení instituce i širší veřejnosti.

V žádném případě neobhajuji bezmyšlenkovité rozprodávání kulturního dědictví jako řešení krize, jelikož se může stát nebezpečným precedentem. Řešením musí být mnohem komplexnější reforma, na níž by se spojily kulturní instituce společně se státem. Ale také bychom se měli zamyslet nad otázkou, proč odprodej kusu mramoru vzbuzuje takové rozhořčení, zatímco považujeme za normální standard nerovné rozdělení finančních ztrát a strukturální selhání institucí, jež pak dopadá nejtvrději na nejchudší členy společnosti. Opět se můžeme vrátit k otázce, co je a k čemu nám je vlastně umění a kulturní dědictví v širším slova smyslu, pokud nemá být zdrojem, inspirací či klíčem k odlišnému přemýšlení o světě. I ti nejúspěšnější světoví umělci a umělkyně si často kladou palčivou otázku, k čemu jejich tvorba vlastně je a k jakému účelu slouží, tedy klíčovou otázku všech avantgardních a revolučních uměleckých směrů. Možnost přímo ovlivnit životy a pracovní pozice stovky lidí je pak příležitostí, jež se uměleckému artefaktu zasazenému v situované pozici společenské krize dostává zřídkakdy. To, že už není v našem přímém vlastnictví, v takových okolnostech neznamená, že nesehrálo důležitou roli při utváření našeho kulturního dědictví.

[1] John Hill, Syntegration Against Platform, dizertační práce, Liverpool John Moores University, 2020.

[2] V analýze o stavu trhu s uměním pro Institut umění – Divadelní ústav o tom v roce 2010 psal Jan Skřivánek: „K 31. prosinci 2009 NG měla 277 zaměstnanců, průměrný hrubý plat vycházel na necelých 22 tisíc korun. V době nástupu Milana Knížáka do čela NG v roce 1999 galerie zaměstnávala 465 lidí. Počet zaměstnanců se snížil především outsourcingem ochrany budov, například kustodi nejsou zaměstnanci NG.“ Viz https://www.mkcr.cz/doc/cms_library/podpora-trhu-se-soucasnym-vytvarnym-umenim-1926.pdf

Úvodní obrázek: Max Máslo